Strategie Basiert Auf Einzigartigen Aktivitäten

Welche Strategie verfolgt? Auszüge aus: Porter, Michael E. Harvard Business Review, Nov / Dec96, Vol. 74 Issue 6, p61 Welche Strategie verfolgt? Operative Wirksamkeit nicht-Strategie Seit fast zwei Jahrzehnten haben Managern gelernt von einem neuen Satz von Regeln zu spielen. Unternehmen müssen flexibel, schnell zu reagieren, um wettbewerbsfähig und Veränderungen des Marktes zu sein. Sie müssen Benchmark kontinuierlich, bewährte Verfahren zu erreichen. Sie müssen aggressiv auszulagern, um die Effizienz zu gewinnen. Und sie müssen ein paar Kernkompetenzen im Rennen zu fördern, um vor den Konkurrenten zu bleiben .... .... Total Quality Management, `Benchmarking, zeitbasierten Wettbewerb, Outsourcing, Partnerschaften, Reengineering, Change-Management: Das Streben nach Produktivität, Qualität und Geschwindigkeit hat eine bemerkenswerte Anzahl von Management-Tools und Techniken hervorgebracht. Obwohl die daraus resultierenden operativen Verbesserungen haben oft dramatisch gewesen, haben viele Unternehmen durch ihre Unfähigkeit, diese Gewinne in die nachhaltige Profitabilität zu übersetzen vereitelt worden. Und Stück für Stück, fast unmerklich, Management-Tools an die Stelle der Strategie genommen haben. Als Manager zu drücken, um in allen Bereichen zu verbessern, weiter von lebensfähigen Wettbewerbsposition weg bewegen sie sich. Operational Effectiveness: notwendig aber nicht ausreichend Operative Effektivität und Strategie sind beide wichtig, eine überlegene Leistung, die, nach allem, ist das primäre Ziel eines jeden Unternehmens. Aber sie arbeiten auf sehr unterschiedliche Weise. Ein Unternehmen kann Rivalen übertreffen nur, wenn es einen Unterschied, das es zu bewahren können zu etablieren. Es muss mehr Wert auf Kunden zu liefern, oder erstellen Sie Vergleichswert bei geringeren Kosten. oder beides tun. Die Arithmetik der überlegene Wirtschaftlichkeit folgt dann: Bereitstellung größerer Wert ermöglicht es einem Unternehmen, höhere durchschnittliche Stückpreise in Rechnung; mehr Effizienz führt zu einem geringeren durchschnittlichen Stückkosten. Letztlich alle Unterschiede zwischen den Unternehmen in den Kosten und Preisen leiten sich von den Hunderten von Aktivitäten, die zum Erstellen, produzieren, verkaufen und liefern ihre Produkte oder Dienstleistungen, wie zum Beispiel der Aufforderung an den Kunden, der Montage Endprodukte und Schulung von Mitarbeitern. Kosten wird durch Ausführen Tätigkeit und Kostenvorteil ergibt sich aus der Durchführung bestimmter Tätigkeiten effizienter als die Konkurrenz. Ähnlich stellt sich die Differenzierung sowohl von der Auswahl an Aktivitäten und wie sie durchgeführt werden. Aktivitäten, dann sind die Grundeinheiten der Wettbewerbsvorteil. Insgesamt Vorteil oder Nachteil ergibt sich aus allen Aktivitäten eines Unternehmens, nicht nur ein paar. " Operative Effektivität bedeutet, die ähnliche Tätigkeiten besser als Rivalen führen sie. Operative Effizienz beinhaltet, ist aber nicht auf die Effizienz beschränkt. Er bezieht sich auf eine beliebige Anzahl von Praktiken, die ein Unternehmen besser zu nutzen ihren Eingängen durch beispielsweise die Verringerung Defekte in neue Produkte und die Entwicklung schneller bessere Produkte zu ermöglichen. Im Gegensatz dazu bedeutet die strategische Positionierung der Durchführung verschiedener Aktivitäten von Konkurrenten oder die Durchführung ähnlicher Aktivitäten auf unterschiedliche Weise. Unterschiede in der operativen Effizienz der Unternehmen sind allgegenwärtig. Einige Unternehmen sind in der Lage, mehr aus ihren Eingängen zu bekommen als andere, weil sie vergebliche Mühe zu beseitigen, beschäftigen mehr fortschrittliche Technologie, motivieren Mitarbeiter besser, oder haben einen besseren Einblick in die Verwaltung bestimmter Aktivitäten oder Sätze von Aktivitäten. Solche Unterschiede in der operativen Effizienz sind eine wichtige Quelle der Unterschiede in der Rentabilität unter Konkurrenten, weil sie relative Kostenpositionen und die Höhe der Differenzierung direkt betreffen. Unterschiede in der operativen Effizienz standen im Zentrum des japanischen Herausforderung für westliche Unternehmen in den 1980er Jahren. Die Japaner waren bisher vor den Konkurrenten in operative Effizienz, die sie niedrigere Kosten und bessere Qualität zur gleichen Zeit anbieten. Es lohnt sich in diesem Punkt, weil so viel jüngsten Gedanken über Wettbewerb davon abhängt. Stellen Sie sich vor einen Produktivitätsgrenze, die die Summe aller vorhandenen Best Practices zu einem bestimmten Zeitpunkt darstellt. Betrachten Sie es als der Maximalwert, der ein Unternehmen die Bereitstellung eines bestimmten Produkts oder einer Dienstleistung kann bei gegebenen Kosten zu erstellen, unter Verwendung der besten verfügbaren Technologien, Fähigkeiten, Management-Techniken und gekauft Eingänge. Die Produktivitätsgrenze auf einzelne Aktivitäten wie Auftragsbearbeitung und Produktions Aktivitäten eines ganzen Unternehmens gelten, auf Gruppen von verknüpften Aktivitäten und. Wenn ein Unternehmen verbessert seine operative Effizienz, in Richtung der Grenze bewegt. Andernfalls kann es erfordern Investitionen, verschiedene Personal oder einfach neue Möglichkeiten für die Verwaltung. Die Produktivitätsgrenze wird ständig wechselnden äußeren wenn neue Technologien und Managementansätze entwickelt und als neue Eingänge zur Verfügung stehen. Notebook-Computer, Mobilfunk, Internet und Software ... haben die Produktivitätsgrenze für Verkaufsmitarbeiter Operationen neu definiert und erstellt reichen Möglichkeiten für die Verknüpfung von Umsatz mit Aktivitäten wie Auftragsabwicklung und After-Sales-Support. Ebenso schlanke Produktion, die eine Familie von Aktivitäten beinhaltet, hat wesentliche Verbesserungen in der Fertigung die Produktivität und Ressourcennutzung erlaubt. Zumindest für die vergangenen zehn Jahren haben Führungskräfte mit der Verbesserung der operativen Effizienz beschäftigt. Durch Programme wie TQM, zeitbasierten Wettbewerb und Benchmarking, sie sich geändert haben, wie sie Aktivitäten, um Ineffizienzen zu beseitigen, die Kundenzufriedenheit, und erzielen beste Praxis durchzuführen. In der Hoffnung, mit Verschiebungen in der Produktivität "Grenz Schritt zu halten, haben Führungskräfte kontinuierliche Verbesserung, Empowerment, Change Management, und die so genannte Lernorganisation umarmt. Die Popularität von Outsourcing und der virtuellen Unternehmen spiegeln die wachsende Erkenntnis, dass es schwierig ist, alle Aktivitäten so produktiv wie Spezialisten führen .... ....Konstantes Verbesserung der operativen Effizienz ist notwendig, um überlegene Gewinnzone zu erreichen. Es ist jedoch in der Regel nicht ausreichend. Nur wenige Unternehmen haben sich erfolgreich auf der Grundlage der operativen Effizienz über einen längeren Zeitraum konkurrierten. und vor dem Aufenthalt des Konkurrenten wird noch schwieriger, jeden Tag. Der offensichtlichste Grund dafür ist die rasche Verbreitung von Best Practices. Die Wettbewerber können schnell imitieren Management-Techniken, neue Technologien, Eingangs Verbesserungen und überlegene Möglichkeiten, den Bedürfnissen der Kunden. Die generischen Solutions - diejenigen, die in mehreren verwendet werden können Einstellungen - den schnellsten diffundieren. Erleben Sie die Verbreitung von OE-Techniken beschleunigt durch Unterstützung von Beratern. ....Die Zweite Grund, die operative Effizienz verbessert ist insufficient - Wettbewerbs Konvergenz - ist subtiler und heimtückisch. Je mehr Benchmarking-Unternehmen tun, desto mehr werden sie gleich aussehen. Je mehr, dass Konkurrenten auslagern Aktivitäten zur effizienten Dritte, die oft die gleichen sind, desto mehr generische diese Tätigkeiten geworden. Als Rivalen zu imitieren einander die Verbesserungen in der Qualität, Zykluszeiten oder Lieferantenpartnerschaften, Strategien zusammenlaufen und der Wettbewerb wird zu einer Reihe von Rennen auf identische Wege, die niemand gewinnen kann. Wettbewerb basierend auf operative Effizienz allein ist gegenseitig destruktiv, was zu Kriegen der Zermürbung, die nur durch Einschränkung des Wettbewerbs festgenommen werden kann. Die jüngste Welle der Konsolidierung der Branche durch Fusionen sinnvoll im Zusammenhang mit der OE-Wettbewerb. Von Leistungsdruck, aber ohne strategische Vision angetrieben, hat ein Unternehmen nach keine bessere Idee, als zum Aufkauf seiner Konkurrenten hatten. Die links stehende Wettbewerber sind oft diejenigen, die andere, nicht Firmen mit echten Vorteil dauert. Nach einem Jahrzehnt der beeindruckenden Gewinne in der operativen Effizienz sind viele Unternehmen mit Blick auf abnehmenden Ertrags. Kontinuierliche Verbesserung ist auf Manager Gehirn geätzt wurde. Aber seine Werkzeuge unwissentlich zu ziehen Unternehmen zur Nachahmung und Homogenität. Nach und nach haben Führungskräfte operative Effektivität supplant Strategie lassen. Das Ergebnis ist eine Nullsummen-Wettbewerb, statische oder sinkenden Preisen und Druck auf die Kosten, die Fähigkeit, Kompromisse Unternehmen in das Geschäft nachhaltig zu investieren. Strategie basiert auf einzigartigen Aktivitäten Wettbewerbsstrategie ist zu unterschiedlich sind. Es bedeutet, bewusst die Wahl einer anderen Reihe von Aktivitäten, um eine einzigartige Mischung aus Wert zu liefern. Southwest Airlines Company. bietet beispielsweise Kurzstrecken, kostengünstige, Punkt-zu-Punkt-Service zwischen mittelgroßen Städten und Sekundärflughäfen in Großstädten. Southwest vermeidet große Flughäfen und nicht weite Strecken fliegen. Zu den Kunden gehören Geschäftsreisende, Familien und Studenten. Southwest häufige Abfahrten und niedrigen Preisen locken preissensitive Kunden, die sonst mit dem Bus oder mit dem Auto, und Convenience-orientierten Reisenden, die einen Full-Service-Fluggesellschaft auf andere Routen wählen würde zu reisen. Die meisten Manager beschreiben die strategische Positionierung in Bezug auf ihre Kunden: Southwest Airlines dient Preis - und Komfort empfindlichen Reisende zum Beispiel. Aber die Essenz der Strategie ist es, in die Aktivitäten-Wahl Tätigkeiten anders durchzuführen oder verschiedene Aktivitäten als Rivalen durchzuführen. Andernfalls ist eine Strategie, nicht mehr als ein Marketing-Slogan, der Wettbewerb nicht standhalten. Ein Full-Service Airline konfiguriert ist, um Passagiere von fast jedem Punkt A zu einem beliebigen Punkt B zu kommen, um eine große Anzahl von Zielen erreichen und zu bedienen Passagiere mit Anschlussflügen, Full-Service-Fluglinien beschäftigen eine Hub-and-Spoke-System auf großen Flughäfen zentriert . Um Passagiere, die mehr Komfort wünschen, zu gewinnen, bieten sie erster Klasse oder Businessclass-Service. Für Fluggäste, die umsteigen müssen unterzubringen, koordinieren sie Zeitpläne und überprüfen und Transfergepäck. Weil einige Passagiere reisen werden für viele Stunden, Full-Service-Fluglinien Gerichte. Südwesten dagegen schneidert alle seine Aktivitäten, um kostengünstige, bequeme Service auf seine besondere Art der Route zu liefern. Durch schneller Abfertigungszeiten am Gate nur 15 Minuten, ist Southwest in der Lage, Flugzeuge fliegen mehr Stunden als Rivalen zu halten und häufige Abfahrten mit weniger Flugzeugen. Southwest bietet keine Mahlzeiten, zugeordnet Sitze, Interline-Gepäck überprüft oder Premium-Serviceklassen. Automatisierten Ticketing am Tor empfiehlt seinen Kunden, Reisebüros zu umgehen, damit Südwesten, ihre Provisionen zu vermeiden. Eine standardisierte Flotte von 737 steigert die Effizienz der Wartung. Southwest hat eine einzigartige und wertvolle strategische Position basierend auf einem maßgeschneiderten Reihe von Aktivitäten gesetzt. Auf den Strecken von Southwest bedient, könnte ein Full-Service-Airline nie so bequem oder kostengünstig sein. Ikea, die globale Möbelhändler mit Sitz in Schweden, hat auch eine klare strategische Positionierung. Ikea zielt auf junge Möbelkäufer, die Stil zu niedrigen Kosten wollen. Was macht dieses Marketingkonzept in eine strategische Positionierung ist die maßgeschneiderte Reihe von Aktivitäten, die es zu arbeiten. Wie Southwest, hat Ikea gewählt, um Tätigkeiten anders als seine Konkurrenten durchzuführen. Betrachten Sie die typischen Möbelhaus. Showrooms angezeigt werden Proben der Ware. Ein Bereich, vielleicht 25 Sofas enthalten; ein anderer wird fünf Esstische anzuzeigen. Aber diese Elemente nur einen Bruchteil der für Kunden verfügbar Entscheidungen. Dutzende Bücher Anzeige Stoffproben oder Holzproben oder alternative Designs bieten den Kunden Tausende von Produktvarianten zur Auswahl. Verkäufer oft begleiten Kunden durch den Laden, die Beantwortung von Fragen und hilft ihnen zu navigieren diesem Labyrinth von Möglichkeiten. Sobald ein Kunde eine Auswahl trifft, wird der Auftrag an einen Drittanbieter-Hersteller weitergeleitet. Mit etwas Glück wird die Möbel, um den Kunden zu Hause innerhalb von sechs bis acht Wochen geliefert werden. Dies ist eine Wertschöpfungskette, die individuell gestaltet werden und Service maximiert aber 'so zu hohen Kosten. Im Gegensatz dazu dient Ikea Kunden, die gerne trade off-Service für Kosten sind. Anstatt eine Verkaufsfach trail Kunden rund um den Shop nutzt Ikea ein Self-Service-Modell auf der Grundlage klarer, Instore-Displays. Anstatt sich allein auf Drittherstellern, Ikea entwirft seine eigene Low-Cost, modular, ready-to-Möbel zusammenzubauen, um seine Positionierung zu passen. In großen Geschäften, zeigt Ikea jedes Produkt. es verkauft im Zimmer artigen Einstellungen, so dass die Kunden nicht brauchen einen Dekorateur ihnen zu helfen, sich vorzustellen, wie die Teile zusammenzufügen. Angrenzend an die eingerichteten Showrooms ist ein Lagerabschnitt mit den Produkten in Kartons auf Paletten. Kunden werden erwartet, um ihre eigenen Abholung und Anlieferung zu tun, und Ikea wird sogar verkaufen Sie einen Dachträger für Ihr Auto, die Sie für eine Rückerstattung bei Ihrem nächsten Besuch zurückkehren können. Obwohl viel von seiner günstigen Lage, wenn man von den Kunden tun es selbst, bietet Ikea eine Reihe von zusätzlichen Dienstleistungen, die seinen Konkurrenten nicht. In-Store-Kinderbetreuung gehört. Verlängerte Öffnungszeiten sind ein weiterer. Diese Leistungen sind individuell auf die Bedürfnisse der Kunden, die jung, nicht reich, wahrscheinlich Kinder (aber kein Kindermädchen) haben, sind ausgerichtet sind, und, weil sie arbeiten für ein Leben, haben das Bedürfnis, an den ungeraden Stunden-Shop. Eine nachhaltige strategische Position erfordert Kompromisse Die Wahl einer einzigartigen Position, jedoch nicht genug, um einen nachhaltigen Vorteil zu garantieren. Ein wertvoller Position Nachahmung von etablierten Unternehmen, die voraussichtlich die es in einer von zwei Möglichkeiten zu kopieren sind, zu gewinnen. Erstens kann ein Wettkämpfer selbst neu zu positionieren, um die überlegene Darsteller entsprechen. JC Penney, zum Beispiel, hat Neupositionierung von einer Sears-Klon in eine gehobenere, modeorientierte, weiche Waren Händler. Eine zweite und weitaus häufigste Form der Nachahmung ist rittlings. Die straddler sollen die Vorteile einer erfolgreichen Position entsprechen unter Beibehaltung ihrer bestehenden Position. Es Transplantate neue Funktionen, Dienstleistungen oder Technologien auf die Maßnahmen, die sie bereits durchführt. Für diejenigen, die die Wettbewerber können jede Marktposition zu kopieren streiten, ist die Luftfahrtindustrie eine perfekte Testfall. Es scheint, dass fast jeder Wettbewerber könnten Tätigkeiten jede andere Fluggesellschaft zu imitieren. Jede Fluggesellschaft kann die gleichen Flugzeuge kaufen, leasen die Tore, und passen Sie die Menüs und Ticketing und Gepäckabfertigung Dienstleistungen, die von anderen Fluggesellschaften angeboten. Continental Airlines sah, wie gut Südwesten tat, und beschlossen, zu überspannen. Unter Beibehaltung seiner Position als Full-Service-Fluggesellschaft Continental auch dargelegt, um Southwest auf eine Reihe von Punkt-zu-Punkt-Routen anzeigen lassen. Die Fluggesellschaft überspielt den neuen Service Continental Lite. Es beseitigt Speisen und erstklassigen Service, erhöhte Abfahrtsfrequenz, verringert Tarife und verkürzte Durchlaufzeiten an der Pforte. Da Continental blieb ein Full-Service-Airline auf anderen Strecken, setzte es an Reisebüros und deren gemischte Flotte von Flugzeugen zu verwenden und Gepäckaufgabe und Sitzplatzreservierungen werden. Aber eine strategische Position ist nicht nachhaltig, es sei denn es gibt Zielkonflikte mit anderen Positionen. Zielkonflikte auftreten, wenn Tätigkeiten unvereinbar sind. Einfach ausgedrückt, ein Kompromiss bedeutet, dass mehr von einer Sache erfordert weniger eines anderen. Eine Fluggesellschaft können wählen, Mahlzeiten-dienen, zusätzliche Kosten und eine Verlangsamung Bearbeitungszeit am Gate-oder sie nicht zu wählen können, aber es kann nicht beides ohne Lager großen Ineffizienzen zu tun. Trade-offs zu schaffen die Notwendigkeit für Auswahl und schützen vor repositioners und Straddler. Betrachten Neutrogena Seife. Neutrogena Corporation Varietybased Positionierung wird auf einer Art auf die Haut, rückstandsfreie Seife für die pH-Balance formuliert gebaut. Mit einer großen Detailkraft fordern Dermatologen, sieht Marketing-Strategie Neutrogena ist mehr wie ein Drogen-Unternehmen als eine Seifen Herstellers. Es wirbt in medizinischen Fachzeitschriften, sendet der direkten Post, Ärzte, besucht medizinischen Konferenzen und forscht auf eigene Skincare Institute. Um die Positionierung zu stärken, Neutrogena ursprünglich fokussiert seine Verteilung auf Drogerien und vermieden Preisaktionen. Neutrogena verwendet eine langsame, teurer Herstellungsverfahren, seine fragile Seifenform. In der Wahl dieser Position die Neutrogena nicht den Deodorantien und Hautweichmacher, die viele Kunden wünschen in ihrer Seife. Es gab die großvolumige Potenzial der Verkauf über Supermärkte und mit Preisaktionen. Er opferte Herstellungseffizienz, um die gewünschten Eigenschaften der Seife zu erreichen. In seiner ursprünglichen Position, machte Neutrogena eine ganze Reihe von Kompromissen, wie sie, Kompromisse, die das Unternehmen vor Nachahmern geschützt. Zielkonflikte entstehen aus drei Gründen. Die erste ist, Inkonsistenzen in Bild oder Ruf. Ein Unternehmen für die Bereitstellung einer Art von Wert kann unglaubwürdig und verwirren Kunden - oder sogar untergraben seine Ruf-, wenn es eine andere Art von Wert liefert oder versucht, zwei inkonsistente Dinge zur gleichen Zeit zu liefern bekannt. Zum Beispiel würde der Elfenbeinseife, mit seiner Position als grundlegende, kostengünstige täglichen Seifen haben eine harte Zeit Neugestaltung ihrer Bild, um Neutrogena Premium medizinischen Ruf entsprechen. Die Bemühungen um ein neues Bild erstellen kosten in der Regel Dutzende oder sogar Hunderte von Millionen Dollar in einem großen Industrie-einer mächtigen Barriere gegen Nachahmung. Zweitens, und noch wichtiger ist, ergeben sich Zielkonflikte von Aktivitäten selbst. Unterschiedliche Positionen (mit ihren maßgeschneiderten Aktivitäten) erfordern unterschiedliche Produktkonfigurationen, verschiedene Geräte, verschiedene Mitarbeiterverhalten, unterschiedliche Fähigkeiten und unterschiedliche Management-Systeme. Viele Kompromisse widerspiegeln Inflexibilität in Maschinen, Menschen oder Systemen. Je mehr Ikea hat seine Aktivitäten zur Kostensenkung, indem er seinen Kunden keine eigene Montage und Auslieferung konfiguriert, um so weniger in der Lage ist es für Kunden, die höheren Ebenen des Service in Anspruch zu erfüllen. Allerdings kann Kompromisse noch basisch sein. Im allgemeinen wird der Wert zerstört, wenn eine Aktivität dimensioniert oder für seine Verwendung Unzureichend. Zum Beispiel, auch wenn ein bestimmter Vertriebsmitarbeiter in der Lage, ein hohes Maß an Unterstützung für einen Kunden und keiner zum anderen wäre, würde der Verkäufer das Talent (und einige seiner oder ihrer Aufpreis) auf dem zweiten Kunden verschwendet werden. Darüber hinaus kann die Produktivität zu verbessern, wenn Variation einer Aktivität ist begrenzt. Durch die Bereitstellung von einem hohen Maß an Unterstützung die ganze Zeit, kann der Verkäufer und der gesamte Verkaufstätigkeit oft erreichen Wirkungsgrade des Lernens und der Maßstab. Schließlich ergeben sich Zielkonflikte von Grenzen für die interne Koordination und Kontrolle. Durch die klare Wahl, um in der einen und nicht miteinander konkurrieren, macht Geschäftsleitung organisatorischen Prioritäten klar. Unternehmen, die versuchen, alle Dinge für alle Kunden hingegen Risiko Verwirrung in den Gräben als Arbeitnehmer versuchen, von Tag zu Tag operativen Entscheidungen ohne einen klaren Rahmen zu machen. Positioning Trade-offs sind allgegenwärtig in den Wettbewerb und wesentlich für Strategie. Sie schaffen die Notwendigkeit für Auswahl und zielgerichtet zu begrenzen, was ein Unternehmen bietet. Sie abzuschrecken gebietsübergreifenden oder neu positioniert, weil die Wettbewerber, die in diesen Ansätzen zu engagieren untergraben ihre Strategien und verschlechtern den Wert ihrer bestehenden Aktivitäten. Kompromisse letztlich geerdet Continental Lite. Die Fluggesellschaft hat Hunderte von Millionen Dollar, und der CEO seinen Job verloren. Seine Flugzeuge verzögert verlassen lasteten Drehkreuzstädten oder verlangsamt am Tor von Gepäcktransfer. Späte Flüge und Stornierungen erzeugt tausend Beschwerden am Tag. Continental Lite nicht leisten konnte, über den Preis konkurrieren und immer noch zahlen Standardreise-Vertreterprovisionen, aber keiner konnte es ohne Agenten für seine Full-Service-Geschäft zu tun. Die Fluglinie durch Schneiden Provisionen für alle Continental-Flüge auf der ganzen Linie beeinträchtigt. In ähnlicher Weise könnte es sich nicht leisten, die gleichen häufige Flieger Vorteile für die Reisenden die Zahlung der viel niedrigere Ticketpreise für Lite Service zu bieten. Es beeinträchtigt wieder durch eine Senkung der Prämien von Continental die gesamte Vielfliegerprogramm. Die Ergebnisse: angry Reisebüros und Full-Service-Kunden. Continental versucht, auf zwei Arten auf einmal zu konkurrieren. Bei dem Versuch, niedrige Kosten auf einigen Strecken und Full-Service für andere, Continental bezahlt eine enorme gebietsübergreifenden Strafe. Wenn es keine Kompromisse zwischen den beiden Positionen, könnte Continental gelungen. Aber das Fehlen von Trade-offs ist eine gefährliche Halbwahrheit, dass Manager müssen verlernen. Qualität ist nicht immer frei. Southwest Bequemlichkeit, eine Art von hoher Qualität, geschieht im Einklang mit geringen Kosten zu sein, weil seine häufigen Abweichungen werden durch eine Reihe von Low-Cost-Practices-schnelle Gate Turnarounds erleichtert und automatisierten Ticketing, zum Beispiel. , Andere Dimensionen der Airline qualitäts einen zugeordneten Sitz, eine Mahlzeit oder Gepäck jedoch Transfer erfordern Kosten zur Verfügung zu stellen. In der Regel falsche Kompromisse zwischen Kosten und Qualität treten vor allem, wenn es redundant oder vergebliche Mühe, schlechte Kontrolle und Genauigkeit, oder schwache Koordination. Gleichzeitiger Verbesserung der Kosten und Differenzierung ist nur möglich, wenn ein Unternehmen beginnt, weit hinter der Produktivitätsgrenze oder wenn die Grenze verschiebt sich nach außen. An der Grenze, in dem Unternehmen haben derzeit besten Verfahren erreicht wird, ist der Kompromiss zwischen Kosten und Differenzierung in der Tat sehr real. Nach einem Jahrzehnt der Produktivitätsvorteile genießen, Honda Motor Company, und Toyota Motor Corporation vor kurzem gegen die Grenze gestoßen. Im Jahr 1995 konfrontiert mit steigenden Kunden Widerstand gegen höhere Kraftfahrzeugpreise, Honda festgestellt, dass der einzige Weg, um eine weniger teure Autos zu produzieren war, auf Funktionen knausern. In den Vereinigten Staaten, die hinteren Scheibenbremsen an der Civic ersetzte sie durch kostengünstigere Trommelbremsen und verwendet billiger Stoff für den Rücksitz, in der Hoffnung die Kunden nicht bemerken würde. Toyota versucht, eine Version seines meistverkauften Corolla in Japan mit unlackierten Stoßfänger, günstigeren Sitzplätzen zu verkaufen. Bei Toyota, rebellierten die Kunden und das Unternehmen schnell fallen gelassen, das neue Modell. Für den letzten zehn Jahren als Manager haben operative Effektivität stark verbessert, sie die Idee, dass die Beseitigung von Trade-offs ist eine gute Sache verinnerlicht haben. Aber wenn es keine Kompromisse Unternehmen wird nie erreichen einen nachhaltigen Vorteil. Sie werden sich schneller und schneller laufen, nur um an Ort und Stelle bleiben. Da wir auf die Frage zurück: Was ist Strategie? wir sehen, dass Kompromisse fügen Sie eine neue Dimension in der Antwort. Strategie macht Kompromisse im Wettbewerb. Das Wesen der Strategie ist die Wahl, was nicht zu tun. Ohne Kompromisse, gäbe es keine Notwendigkeit für die Wahl und somit keine Notwendigkeit für Strategie sein. Jede gute Idee könnte und würde schnell nachgeahmt werden. Auch hier würde die Leistung noch einmal ganz abhängig von der betrieblichen Effektivität. Fit Drives Beide Wettbewerbsvorteil und Nachhaltigkeit Positioning Entscheidungen bestimmen nicht nur, welche Aktivitäten ein Unternehmen durchführen und wie sie die einzelnen Aktivitäten, sondern auch, wie Tätigkeiten beziehen sich auf einander zu konfigurieren. Während operative Effizienz ist etwa, die Exzellenz in einzelnen Aktivitäten oder Funktionen, ist die Strategie über die Kombination von Aktivitäten. Southwest schnellen Turnaround-Gate, das häufige Abfahrten und einem größeren Einsatz von Flugzeugen ermöglicht, ist unerlässlich, um seinen High-Convenience, Low-Cost-Positionierung. Aber wie funktioniert Südwesten erreichen sie? Ein Teil der Antwort liegt in gut bezahlten Tor und Bodenpersonal des Unternehmens, deren Produktivität in Turnarounds durch flexible Vorschriften der Gewerkschaft erhöht. Aber die größere Teil der Antwort liegt darin, wie Southwest führt andere Aktivitäten. Ohne Verpflegung, ohne Sitzplatz und keine Interline Gepäcktransfers, Südwesten vermieden, dass Tätigkeiten, die sich andere Fluggesellschaften langsam durchzuführen. Es wählt Flughäfen und Routen zu Staus, die zu Verzögerungen führt zu vermeiden. Southwest strenge Grenzen für die Art und Länge der Strecken machen standardisierten Flugzeuge möglich: jedes Flugzeug Südwesten dreht eine Boeing 737. Was ist Kernkompetenz Southwest? Seine wichtigsten Erfolgsfaktoren? Die richtige Antwort ist, dass alles, was zählt. Southwest Strategie beinhaltet ein ganzes System von Maßnahmen, nicht eine Sammlung von Teilen. Ihren Wettbewerbsvorteil kommt von der Art ihrer Aktivitäten passen und verstärken sich gegenseitig. Fit sperrt Nachahmer durch die Schaffung einer Kette, die so stark wie seine stärkste Glied ist. Wie in den meisten Unternehmen mit guten Strategien ergänzen Aktivitäten Southwest einander in einer Weise, die tatsächlichen wirtschaftlichen Wert zu schaffen. Kosten einer Tätigkeit, beispielsweise wegen der Art, andere Tätigkeiten durchgeführt werden gesenkt. In ähnlicher Weise können Wert einer Tätigkeit, um Kunden durch andere Aktivitäten eines Unternehmens verbessert werden. Das ist der Weg strategische Fit schafft Wettbewerbsvorteile und höchste Rentabilität. Arten von Fit Die Bedeutung der Passung zwischen den funktionellen Politik ist eine der ältesten Ideen in der Strategie. Allmählich wurde es jedoch auf der Management-Agenda verdrängt. Anstatt sehen das Unternehmen als Ganzes, haben Manager, um Kernkompetenzen, kritische Ressourcen und Erfolgsfaktoren geworden. In der Tat ist fit ein weitaus zentraler Bestandteil der Wettbewerbsvorteil als die meisten verwirklichen. Fit ist wichtig, weil diskrete Aktivitäten oft gegenseitig beeinflussen. Ein ausgeklügeltes Vertriebsbeispielsweise verleiht einen größeren Vorteil, wenn das Produkt des Unternehmens verkörpert Premium-Technologie und ihre Marketing-Ansatz betont mit dem Kundendienst und Support. Eine Produktionslinie mit einer hohen Modellvielfalt ist wertvoller, wenn sie mit einer Bestandsaufnahme und Auftragsbearbeitungssystem, das die Notwendigkeit für die Lagerung Fertigwaren, einen Vertriebsprozess ausgestattet, zu erklären und zu fördern, die individuell minimiert, und eine Werbe Thema, das die Vorteile des Produkts unterstreicht kombiniert Variationen, die speziellen Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Solche Komplementaritäten sind allgegenwärtig in der Strategie. Obwohl einige Passform unter den Aktivitäten ist generisch und gilt für viele Unternehmen ist das wertvollste fit Strategie spezifische weil es verbessert eine Position Einzigartigkeit und verstärkt Kompromisse. [2] Es gibt drei Arten von Form. obwohl sie sich nicht gegenseitig. Erster Ordnung fit ist einfach Kohärenz zwischen den einzelnen Maßnahmen (Funktion) und der Gesamtstrategie. Vanguard beispielsweise richtet alle Aktivitäten mit seinem Low-Cost-Strategie. Es minimiert Portfolioumschlag und muss nicht hoch kompensierten Vermögensverwalter. Das Unternehmen vertreibt seine Mittel direkt und vermeiden Provisionen an Makler. Es begrenzt auch Werbung, stattdessen auf die Öffentlichkeitsarbeit und die Mund-zu-Mund-Propaganda. Vanguard bindet Boni ihrer Mitarbeiter zu Kosteneinsparungen. Konsistenz gewährleistet, dass die Wettbewerbsvorteile der Tätigkeiten kumulieren und nicht erodieren oder heben sich. Es macht die Strategie leichter, Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre zu kommunizieren, und verbessert die Umsetzung durch Zielstrebigkeit in der Gesellschaft. Zweiter Ordnung fit tritt auf, wenn Aktivitäten verstärken. Neutrogena, 'zum Beispiel vertreibt den gehobenen Hotels bestrebt, ihren Gästen eine Seife von Dermatologen empfohlen anbieten. Hotels gewähren Neutrogena das Privileg, mit, während andere erfordern, Seifen, um den Namen des Hotels verfügen über ihrer üblichen Verpackung. Sobald Gäste Neutrogena in einem Luxushotel versuchte, sie sind eher, um es in der Apotheke zu kaufen oder fragen Sie ihren Arzt darüber. So medizinische und Hotelmarketingaktivitäten Neutrogena ist gegenseitig verstärken, Senkung des Gesamtmarketingkosten. In einem anderen Beispiel verkauft Bic Corporation, eine schmale Linie von Standard, preiswerte Stifte auf nahezu allen wichtigen Kundenmärkte (Einzelhandel, Gewerbe, Werbe-und Werbegeschenk) über praktisch alle verfügbaren Kanäle. Wie bei jeder Vielzahl basierte Positionierung dient eine breite Gruppe von Kunden, betont Bic eine gemeinsame Notwendigkeit (niedriger Preis für ein akzeptables pen) und nutzt Marketing-Ansätze mit einer großen Reichweite (einer großen Vertriebsmannschaft und schwere Fernsehwerbung). Bic gewinnt die Vorteile der Konsistenz in fast allen Aktivitäten, einschließlich Produkt-Design, die einfache Herstellung betont, Anlagen für niedrige Kosten, aggressive Kauf konfiguriert, um die Materialkosten zu minimieren, und in-house-Teile Produktion, wenn die Wirtschaft diktieren. Doch Bic geht über die einfache Konsequenz, weil ihre Aktivitäten verstärken. Beispielsweise verwendet die Firma Point-of-Sale-Displays und häufige Änderungen der Verpackung, um Impulskäufe anregen. Um Point-of-Sale-Aufgaben zu bewältigen, muss ein Unternehmen eine große Sales Force. Bic ist der größte in der Branche, und es Point-of-Sale-Aktivitäten Griffe besser als seine Konkurrenten zu tun. Darüber hinaus ergibt die Kombination von Point-of-Sale-Aktivitäten, Schwerfernsehwerbung, und Verpackungsänderungen weit mehr Impulskäufe als jede Aktivität in Isolation konnte. Dritter Ordnung fit geht über die Tätigkeit Verstärkung, was ich als die Optimierung der Anstrengung. Die Gap, ein Händler von Freizeitkleidung, hält die Produktverfügbarkeit in seinen Geschäften eine kritische Element ihrer Strategie. The Gap konnten Produkte entweder durch Halten Filialbestand oder durch Wiederaufstockung von Lagern zu halten. The Gap hat seine Anstrengungen in diese Aktivitäten durch die Wiederaufstockung der Auswahl der Grund Kleidung fast täglich aus drei Lagerhallen, wodurch die Notwendigkeit, große in-store Vorräte tragen Minimierung optimiert. Der Schwerpunkt liegt auf Besatzmaßnahmen, weil die Lücke Merchandising-Strategie hält sich an grundlegenden Elemente in relativ wenigen Farben. Während vergleichbare Einzelhändler erzielen abwechselnd von drei bis vier Mal pro Jahr, schaltet sich der Gap sein Inventar siebeneinhalb Mal pro Jahr. Schnelle Wiederaufstockung darüber hinaus reduziert die Kosten für die Umsetzung der Lücke kurze Modellzyklus, der sechs bis acht Wochen lang ist? Koordinierung und den Informationsaustausch über Maßnahmen zur Vermeidung von Redundanz und zur Minimierung vergebliche Mühe sind die Grundtypen der Aufwand Optimierung. Aber es gibt höhere Ebenen als gut. Produkt-Design-Entscheidungen, zum Beispiel, kann die Notwendigkeit für After-Sales-Service beseitigen oder machen es möglich für die Kunden zu Service-Aktivitäten selbst durchführen. In ähnlicher Weise kann die Koordination mit Lieferanten oder Vertriebswege die Notwendigkeit für einige in-house-Aktivitäten wie Schulung der Endbenutzer zu beseitigen. In allen drei Arten von Passform, zählt das ganze mehr als jedes einzelne Teil. Wettbewerbsvorteil wächst aus dem gesamten System der Aktivitäten. Die Passung zwischen den Tätigkeiten erheblich reduziert Kosten oder. erhöht die Differenzierung. Darüber hinaus kann der Wettbewerbswert der einzelnen Aktivitäten-oder die damit verbundenen Fähigkeiten, Kompetenzen oder Ressourcen - nicht aus dem System oder der Strategie abgekoppelt werden. So in wettbewerbsfähige Unternehmen kann es irreführend sein, um Erfolg durch Angabe von individuellen Stärken, Kernkompetenzen, oder kritische Ressourcen zu erklären. Die Liste der Stärken schneidet in vielen Funktionen und einer Stärke fügt sich in andere. Es ist sinnvoller, in Bezug auf die Themen, die viele Aktivitäten, wie niedrige Kosten, eine bestimmte Vorstellung von Kundendienst, oder eine bestimmte Vorstellung von der gelieferten Wert dringen denken. Diese Themen werden in den Nestern von eng miteinander verknüpfte Tätigkeiten ausgebildet. Fit und Nachhaltigkeit Strategischer Fit unter vielen Tätigkeiten ist von grundlegender Bedeutung, nicht nur Wettbewerbsvorteile, sondern auch für die Nachhaltigkeit dieses Vorteils. Es ist schwieriger für einen Rivalen um eine Anordnung von ineinandergreifenden Tätigkeiten entsprechen, als es sich lediglich um einen bestimmten Umsatz-Force-Ansatz nachahmen, passen eine Verfahrenstechnik, oder replizieren, eine Reihe von Produkteigenschaften. Auf Systemen von Aktivitäten errichtet Positionen sind viel nachhaltiger als die auf einzelne Aktivitäten aufgebaut. Betrachten Sie diese einfache Übung. Die Wahrscheinlichkeit, dass Wettbewerber können jede Aktivität entsprechen oft weniger als ein. Die Wahrscheinlichkeiten dann schnell Verbindung, um passenden, das gesamte System sehr unwahrscheinlich (0,9 x.9 = 0,81; 0,9 x.9x.9x.9-- 0,66, und so weiter). Bestehende Unternehmen, die sich neu zu positionieren oder zu überspannen versuchen werden gezwungen sein, viele Aktivitäten neu zu konfigurieren. Und auch neue Marktteilnehmer, auch wenn sie die Kompromisse gegen etablierten Konkurrenten nicht konfrontieren müssen, nach wie vor gewaltige Hindernisse für die Nachahmung. ************************************************** ***